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Ces pièces ne font l'objet d'aucun assemblage manuel. L'entreprise s'est engagée dans un processus de certification de conformité de son organisation industrielle aux normes exigées par ses clients. Le service qualité dirigé par un cadre issu de l'équipementier automobile Valéo, a conduit cette démarche avec succès.

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L'organisation qualité est conçue pour satisfaire à ces exigences, et le dirigeant déclare qu'elle associe le personnel à une démarche d'amélioration permanente de la qualité. Le dirigeant affiche une volonté de donner à son personnel la formation requise par l'activité, et de le motiver financièrement pour obtenir sa participation à l'amélioration de la qualité et de la productivité. En plus de la prime légale de participation aux bénéfices une prime est allouée en fin d'année aux membres du personnel jugés les plus méritants.

Un directeur technique et commercial est chargé du développement des ventes sous la responsabilité de l'un des deux associés. Cette capacité d'apprentissage repose d'une part sur une capacité d'écoute du client à qui elle donne des conseils au niveau du développement des produits, et d'autre part du fournisseur en relation avec qui elle développe ses procédés.

Elle démontre une maîtrise de la qualité des délais et des prix attendus par les clients, qui repose sur une démarche d'amélioration permanente de la productivité de son process et sur une bonne maîtrise de ce dernier. L'entreprise est associée par le client à sa démarche de conception des produits dont elle confirme la faisabilité en permettant au client d'intégrer les contraintes d'injection dans la définition des formes et de la matière utilisée, en associant pour cette dernière le fournisseur de matière première.

Dans le domaine de la négociation des prix, l'entreprise a développé avec ses fournisseurs une relation de partenariat, dans le sens où le prix objectif du client devient un objectif commun que les deux parties s'accordent à atteindre par un travail en commun sur le produit et le process.

La trajectoire stratégique de l'entreprise est structurée par la personnalité de l'entrepreneur: autodidacte, sans formation professionnelle à l'origine, soucieux d'indépendance, animé d'une forte volonté et d'un Montréal, Juin 13 XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique caractère trempé, propres à assumer la prise de risque.

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Il a fait évoluer son entreprise d'une activité de sous- traitance7 à une activité de cotraitance, caractérisés par une coopération partielle, pour finalement accéder au statut de partenaire dans le champ de l'entreprise étendue organisée par les fabricants automobiles Capraro et Baglin, , et cela chemin faisant au gré des opportunités qu'il a su saisir avec une prise de risque maximum, alors même qu'il n'avait pas la connaissance des techniques requises, mais seulement de leur parenté avec son métier de base.

Il a témoigné à ces occasions d'une grande capacité d'écoute et d'une grande réactivité en démontrant une étonnante capacité d'apprentissage. Son développement a reposé sur sa capacité à résoudre les problèmes auxquels étaient confrontés les clients qui l'ont consulté et devant lesquels ils étaient désarmés, alors même qu'il ne disposait pas des compétences pour les résoudre au moment où la question lui était posée Cette dimension dramatique des conditions de la croissance constitue le socle sur lequel a été construite la crédibilité et la réputation de l'entreprise et sur lequel ont pu se développer les relations de confiance avec les clients.

On parlera de providentialisme. L'entreprise s'est appropriée les technologies liées et en a fait un facteur essentiel de différenciation. Elle a progressivement calibré ses ressources et ses compétences aux technologies qu'elle s'appropriait et aux exigences de ses clients. Le porteur du projet était initialement ouvrier dans une entreprise de sous-traitance d'injection plastique. Sans formation professionnelle il a appris le travail sur presse à injecter sur le terrain.

Épris d'indépendance il a décidé de créer sa propre entreprise en reproduisant le modèle de l'entreprise qui l'employait. Il a acheté quatre presses à injecter d'occasion et a commencé une activité de sous-traitance stricte, mettant à la disposition de son donneur d'ordre un savoir-faire et une capacité de production. Les moules et tous les composants nécessaires lui étant fournis par le donneur d'ordre.

Il a développé cette activité jusqu'à acquérir une petite société de sous-traitance pour augmenter sa capacité de production. A cette occasion il a rencontré son futur associé qui était également acquéreur, et qui se trouvait dans une situation identique à celle du porteur lorsque ce dernier avait décidé de créer son entreprise.

Ils ont préféré l'association à la compétition lors de l'achat et sont devenus copropriétaire du nouvel ensemble constitué de l'entreprise du porteur et de la société acquise. La volonté de croissance de l'activité manifestée à cette occasion, et de façon récurrente dans l'entretien, sera une donnée constante du développement de l'entreprise.

A l'occasion d'un voyage à Paris un confrère du porteur fait état d'un fabricant qui recherche un sous-traitant capable de prendre en charge de toute urgence six moules d'injection de manches de marteaux. Il se déclare prêt à les prendre à la condition que leurs caractéristiques dimensionnelles et fonctionnelles correspondent à la capacité de ses machines.

Se rendant chez le donneur d'ordre pour procéder à cette évaluation, il trouve les moules emballés prêts au transport. Le donneur d'ordre placé dans une situation d'urgence absolue avait considéré l'offre de faisabilité conditionnelle comme une offre ferme. Devant l'insistance du donneur d'ordre il accepte de prendre les moules et de se "débrouiller pour les faire marcher", ce qu'il a réussi à faire après une période de mise au point douloureuse.

Le donneur d'ordre mis en confiance partage alors avec lui un projet d'injection de nouveaux manches à partir de deux matières. L'injection dite bi-matière est un procédé qui requiert une puissance d'injection et une technique de moulage particulière, très différentes de celles dont il dispose.

La matière première utilisée est également très spécifique, et il n'en a aucune connaissance. Le procédé d'injection bi-matière est alors peu développé dans l'industrie. Alors qu'il n'a aucune connaissance de la technologie requise, il accepte l'investissement dans une machine dont le coût représentait la moitié de son chiffre d'affaires de l'époque et de mettre au point les moules fabriqués par un mouliste local.

Commence alors une période héroïque de mise au point empirique de la fabrication, en présence permanente de techniciens du donneur d'ordre et en relation constante avec le fournisseur de matière.

En procédant par essais successifs la fabrication est finalement un succès. Le donneur d'ordre bénéficiaire d'une accréditation à la norme Iso exigeait de ses fournisseurs qu'ils se dotent d'une structure de contrôle qualité.

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Il l'exigea également de l'entreprise, et mit à sa disposition un technicien qualité qui l'aida à se conformer à ces exigences organisationnelles. Sur la base des compétences et de la confiance acquise au cours de cette expérience, le donneur d'ordre développa deux nouveaux produits utilisant une technologie et des matériaux proches. On voit bien quelles ont été les étapes de ce processus. Les conditions initiales sont constituées d'un savoir faire dans l'injection plastique dite mono-matière et d'une capacité de production, détenus par un entrepreneur autodidacte, soucieux de faire croître son entreprise, l'exécution de travaux qui sont destinés à être fournis au donneur d'ordre ou exécutés pour son compte".

Montréal, Juin 15 XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique animé d'une mentalité de conquête "take the hill mentality" , indépendant et au caractère trempé, et prêt à prendre des risques. Il fait également preuve d'une grande capacité d'écoute des besoins de ses clients, d'une grande réactivité. Il démontre enfin une grande capacité d'apprentissage et d'appropriation de technologies nouvelles. Ce sont ces qualités qui lui ont permis de transformer une opportunité en un domaine de compétence élargi, et de se doter des ressources productives et organisationnelles adéquates dans un contexte de partenariat.

A ce stade l'activité évoluait de la sous-traitance à la cotraitance. L'entreprise a acquis des compétences nouvelles dans le domaine de l'injection de pièces techniques en matériaux composites, et développé sa notoriété dans l'industrie par sa maîtrise de technologies peu développées par ses concurrents, et par son image d'entreprise réactive faisant un travail de qualité à un prix concurrentiel. Elle a acquis ces compétences dans un contexte de partenariat forcé dont elle a fait le moteur de son développement, et qu'elle a transformé en véritable culture.

Ces conditions constituent le creuset d'un développement de relations avec les équipementiers automobiles, dont elles satisfaisaient les exigences industrielles.

Et c'est vers ce marché que l'entreprise a orienté avec succès son développement. Elle a acquis une petite entreprise d'injection qui travaillait avec un équipementier automobile pour se doter d'un bureau d'études, ressource qui jusqu'alors lui faisait défaut. Elle a développé son service qualité en un service assurance qualité en recrutant un technicien qualité dans l'industrie automobile, et a obtenu la certification aux normes exigées par les équipementiers automobiles.

Agissant ainsi elle a pérennisé structurellement les éléments de culture industrielle apprise au cours de son développement récent. A cette seconde étape l'entreprise a évolué de la cotraitance au partenariat dans un contexte d'entreprise étendue. Chemin faisant, cette trajectoire illustre plusieurs concepts développés dans la littérature des sciences de gestion. En premier lieu le concept de "strategy fit" Hamel et al, , dans la mesure où l'évolution de l'entreprise s'est faite par étapes successives de calibrage des Montréal, Juin 16 XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique ressources et des compétences à des opportunités de marché.

En second lieu le concept de contraintes de sentier, dans la mesure où ce calibrage a correspondu à un apprentissage au cours duquel de nouvelles opportunités de développement ont été identifiées. Il apparaît bien que pour cette entreprise, "l'histoire compte" et que " ses investissements antérieurs … et son répertoire de routines son "histoire" contraignent son comportement futur.

Mais il est apparu aussi que si l'on n'inclut pas dans les conditions initiales du processus l'histoire personnelle de l'entrepreneur et les traits dominants de sa personnalité, il est impossible d'en rendre compte intégralement, et qu'ils doivent être pris en compte comme contraintes de sentier activées par l'intention stratégique du porteur, au même titre que les actifs industriels et les compétences disponibles.

Le processus de genèse du projet stratégique de cette entreprise est schématisé Figure 4. Expérience de mentality" Strategy fit. On peut prétendre que la différence du contexte dans lequel opèrent ces deux entreprises, Business to Consumer B to C pour la première et Business to Business B to B pour la seconde , explique les différences de leurs modèles respectifs.

Notre approche est différente et nos travaux nous conduisent à penser que l'appartenance à l'une ou l'autre classe dépend du modèle construit plutôt que l'inverse, et qu'expliquer le modèle par l'appartenance reviendrait à expliquer la cause par l'effet. Nous nous attacherons donc à comparer les mécanismes stratégiques de chacun des modèles indépendamment de cette classification. Ces ressources et compétences sont hiérarchisées eu égard à leur pouvoir concurrentiel, hiérarchisation qui privilégie les actifs immatériels, tels que la marque et la connaissance, "intelligence" d'un marché sensible à l'innovation, "intelligence" du produit, connaissance des technologies et des matériaux innovants.

Ces actifs immatériels constituent les fondations du modèle et orientent le choix des ressources et compétences distinctives que l'entrepreneur choisit de s'approprier. Ces ressources et compétences distinctives sont soutenues par une structure en réseau qui les met en relation avec les sources internationales de technologies et de composants.

L'entreprise a développé les ressources et compétences propres à gérer les contraintes spécifiques à ce choix organisationnel, et que nous avons résumées par les notions de logistique informationnelle et de logistique opérationnelle. Les actifs matériels détenus par l'entreprise sont réduits à l'assemblage du produit, qui est d'ailleurs partiellement sous-traité.

Ce faible engagement dans des actifs matériels et cette structure en réseau dote l'entreprise d'une flexibilité essentielle à sa recherche fondamentale de l'innovation, dans un marché marqué par une réduction sensible du cycle de vie des produits.

Ce modèle est un modèle ouvert tourné vers l'innovation et qui intègre les ressources et les compétences, les modes de coordination et de contrôle qui favorisent et structurent cette orientation. Le second modèle procède d'une incrémentation de ressources et de compétences dédiées à des opportunités de marché, définies comme des besoins énoncés par un nombre limité de clients industriels. Il repose fondamentalement sur des transactions singulières entre des clients particuliers et les associés porteurs du projet, résultant dans l'acquisition par ces derniers des actifs matériels et du savoir-faire lié nécessaires à la satisfaction de besoins énoncés par les clients.

L'appropriation de ces actifs opérationnels, équipements et savoir- faire , constitue le premier élément déterminant du succès de la transaction. Les compétences distinctives développées par les associés porteurs sont celles qui vont pérenniser la transaction.

Elles correspondent à la capacité de créer une relation de confiance individualisée, et de la pérenniser par la performance et l'engagement démontrés dans le service de l'attente du client.

Dans le schéma du modèle voir Montréal, Juin 19 XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique Tableau 2, les comparaisons des deux modèles nous les avons intégrées dans la fonction "supervision et coordination générale", qui incombe aux associés porteurs du projet.

La configuration opérationnelle du modèle résulte ainsi dans un ensemble compact et fermé d'équipements et de savoirs-faires dédiés. Les fonctions supports dans cet ensemble sont également suggérés, sinon imposés par les clients, et se limitent à des structures d'assurance et de contrôle de la qualité, et à des structures de contrôle des coûts.

Montréal, Juin 21 XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique Tableau 2 : Comparaison des Business Models et des processus d'élaboration de la stratégie Fabricant de cycles Injection Plastique Configuration des modèles Proposition de Concept: Vélo haut de gamme Technologies Solution à un problème posé par le client Valeur et matériaux novateurs et en partenariat avec lui, en injection Assistance technique client final plastique et de matériaux composites Service Après Vente Client cible Marché du loisir ciblant une clientèle Équipementiers automobiles.

Fabricants d'outillage à main Fabricants d'électroménager Distribution Magasins spécialisés en Europe et Livraison directe au client. Concentration sur un métier Intégration Valeur Maîtrise du produit et de la communication des ressources dédiées aux opportunités Internationalisation des ressources et des Accompagnement clients à l'international.

Écoute Veille technologique Apprentissage Gestion de réseaux Prise de risque Maîtrise des flux de produits et Réactivité d'information. Processus d'élaboration du projet d'entreprise Conditions Entreprise Familiale Assemblage de cycles Création entreprise à partir de Initiales Gestion de réseaux régionaux.

Formulation Conception rationnelle du modèle: Chemin faisant : de la sous-traitance à la - Choix du concept produit.

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La première phase est fondatrice et correspond à la construction d'un champ de possibles à partir d'une expérience identitaire. C'est "une démarche de reconstruction du passé à la lumière des situations perçues aujourd'hui" Marmuse, et les opportunités d'apprentissage "sont encloses" dans des activités antérieures et sont spécifiques des transactions et des productions effectuées" Teece, , Pavitt, La seconde phase, dite de la formulation, correspond à la configuration du possible dans un business model et à sa rationalisation dans une logique opérationnelle.

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C'est sans doute dans cette seconde phase que la typologie classique des processus d'élaboration d'une stratégie reste pertinente. Elle correspond à des niveaux différents de conceptualisation du modèle et de sa logique opérationnelle à un moment donné. Une vision d'ensemble maîtrisée pourra créer une illusion de rationalité.

Une vision partielle pourra créer l'illusion de l'incrémentalisme. Par ailleurs le business model opérationnel est de facto contextualisé, c'est-à-dire placé dans un système de contraintes environnementales qu'il ne peut ignorer. Il y a place pour les thèses environnementalistes.

Évaluer la logique opérationnelle d'un business model, sa pertinence et son efficacité dans un système de contraintes à un moment donné est une chose. Comprendre le processus qui a conduit à sa création en est une autre.

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